“6+3”能力量化技术帮你快速识人才

编辑:lahr.org.cn来源:六安人力资源网发布时间:2013-11-08浏览: 字体:

  【引言】

  当你的企业短期内需要大量招聘和选拔人才时,使用怎样的人才识别方法才能做到更快、更简便,风险更小,效果也能有所保证呢?

  A公司作为国内日化行业第一舰队成员,成立十多年来一直注重品牌及产品质量建设。2002年,该公司进入高速发展期,投入极大资源开发、建立稳健的经销商渠道和大系统关键客户的直销渠道,推动公司业务实现40%以上的月均增长。从2005年开始,A公司大量招聘应届毕业生和虽只有两三年工作经验但潜力较大的社会人才,通过一线销售锻炼选拔优秀员工,实施督导晋升培养。到2007年,公司终端的促销人员已从一千多人发展到三千多人。2008-2009年公司的经营战略依然是要保持高增长,企业还需增加2000名促销员工,相应的督导编制、促销组长编制、销售主任、销售代表编制也要增加100人左右。因此,为实现企业的战略发展计划,为配合A公司“促销一线才是我们的生命”的改革重点和即将到来的销售高峰,尽快识别和选拔一批优秀的人才(督导、组长、销售主任),建立起促销线的人才梯队成为企业的当务之急。

  对技能和经验的考察已经是传统招聘、选拔的强项,但人的深层次素质或潜力才是影响绩效的主要因素,对这些因素的考察并不容易。尤其在形势紧急,业务快速度发展、人员需求大的情况下,有没有一种快速有效、风险较小、简单便捷的方法来进行识别呢?

  2008年初,A企业引进了“6+3”能力量化技术,人力资源部一行3人首先针对广州地区督导和销售代表岗位的20个人进行了试点访谈,遵循少而精的原则来抽取典型事例。在事先并不知道被评估者的实际业绩和能力的情况下,在对访谈后的评分结果和当事人的上级进行沟通时,发现此结果与实际情况比较一致,这也验证了这种方法的简单高效。一个月后,A企业将此方法推广到其他地区和更多的岗位,短短2个月就对公司近4000人进行了盘点,提拔了一批人,半年后对他们重新评估,绝大部分都表现优秀。

  什么是“6+3”能力量化技术?

  传统素质模型识别和选任人才的不足

  建立以能力素质模型为基础的选人标准来识别人才,是国外公认效度最高的一项人力资源专业技术,国内很多企事业单位也正在积极探索。不过,尽管传统素质模型在识别和选任人才方面面面俱到,但也存在许多不足。

  其一,传统素质模型操作程序复杂、应用困难。传统的建立素质模型的标准一般分为核心素质模型、专业素质模型、管理类素质模型等,依据职位族的不同而有所区别,又包含12~15项能力标准和对若干个行为的描述。大量行为事件访谈、编码、分析、整理、提炼等环节必定耗费很长的时间和很多的精力,因此在应对突发性、变化性大的人才需求时,缺乏必要的弹性,应用操作十分困难。其二,传统素质模型的二次开发成本高,适用性低。对已经建立了素质模型的企业,真正实施转化到诸如招聘、选拔等人力资源具体运用中的时候,又需要进行有针对性的“二次设计和开发”,其实施难度较大,很多时候导致企业最终放弃对能力素质模型的使用。其三,传统素质模型的应用对操作者的要求较高。目前国内接受过能力素质模型专业学习或培训的HR人员十分少,因此能熟练应用人才识别模型的人更微乎其微。

  因此,虽然部分企业已经率先引入了咨询公司来做素质模型,但往往由于以上原因及企业本身对素质模型理解困难等其他原因,而使得素质模型在人才识别中的应用受到很大限制。那么,如何选择一种更为方便适用的能力模型来识别人才呢?这需要将重点放在对员工绩效最具决定作用的能力评估上。从国内外能力研究理论和笔者多年的咨询经验分析不难发现,有6种基本能力和3种管理能力能够将组织中绝大部分职位中的绩效顶尖者和普通员工区分出来,于是,兼具操作性和实用性的“6+3”能力量化技术就浮出了水面。

  “6”种基本能力

  影响力:人都是通过影响力来影响周围世界的,在现代社会中如果你无法影响他人,使其依照你的知识和判断改变事务的进程,无论你的知识多渊博、判断再准确都将无济于事。影响力是区分绩效出众者的最重要的能力,也是现代社会最需要的一种能力。

  业绩导向:实现业绩是组织对员工的终极要求,业绩导向意识强的人会认为每一项任务的完成都是一个限定的过程,对完成的时间、任务的大小都有适当的限制要求。业绩一般的人可能容易出卖“苦力和耐力”,但不一定有结果,而绩效优秀者却总能完成业绩目标。这种能力区分度也非常高,仅次于影响力。

  主动性:如果管理者希望上帝能答应他一个能改变员工性格的心愿,最受欢迎的一定是改变员工的主动性。管理者的心理负担之一就是他们必须完全承担肩上的责任、亲力亲为,否则工作就无法完成。如果员工任何时候都能做到主动发现问题,解决问题,必然能够极大地提高公司的整体效率。因此,此种能力较难培养,它和业绩导向一样,具有较高的能力区分度。

  服务导向:以服务为导向是所有企业存在的基础,如果客户觉得组织提供的服务不够到位,他们在别处可以得到更好的服务,组织最终将面临消亡。全身心投入与服务他人、满足他人的需求是这一能力的关键所在,我们每个人是被服务者也是服务他人的对象,因此这种能力不仅适用外部客户,也同样适用内部客户。服务导向的能力区分度仅次于以上三种。

  质量关注意识:对质量的关注不但能确保所有工作成果具有准确性,甚至能超过外部、内部客户对组织的要求和期望。可以说质量关注意识对从管理者到员工的所有组织成员来说,都很重要,它要求当事人关注步骤、政策和程序,以确保最高的质量标准。

  团队精神:作为现代社会每个人所必需的素质,今天其内涵不仅仅是发挥个人作用,更多的是通过各种行为和工作方式,提升团队中其他成员的工作绩效,实现“1+1〉2”的效果,实现提高组织整体绩效的作用。

  “3”种管理能力

  战略思维:是管理者基于对组织自身、在市场中的地位和经验趋势的理解,创造并实施组织经营战略的能力。这种能力对基层管理者也适用,但可惜的是,现在很多高速发展的企业所进行的决策大多只在终端高层进行,如此一来,组织中的参与者,所有的员工大部分都缺乏对公司优势和劣势战略分析后的快速判断和反应。

  激励能力:激励能力是管理者用以提高他人对工作投入程度的能力。组织需要活力,员工需要活力,激励能力正是管理者被追随和下属自愿提高工作效率的有效途径。

  培养能力:有研究表明,中国本土管理者的此项能力表现最弱,因此对于中国企业来说创建一个支持员工充分发挥潜能的学习型组织是必不可少的。

  “6+3”人才评估的操作要领

  具体来说,企业该怎样运用“6+3”能力量化技术进行人才选拔呢?在确定了需要考评的相应能力之后,还需要根据各项能力针对某一职位的重要程度设定相应的权重,并给每项能力设定评价标准及对每一标准的案例解释,同时,在对员工进行访谈评估时,还要针对每项能力设计出针对性的发问题目。表1列出了使用这一技术的操作框架。“6+3”能力量化技术进行人才选拔

  表中要素1就就是我们在上文中所列举的“6+3”能力内容。

  要素2则是不同能力的权重配分,总分为100分,可以依据能力的重要程度配不同分数。

  要素3是对能力的评分标准,一般分为3级,行为描述重点抓住“强度、范围、程度” 三个要点。例如案例中A公司的一线组长业绩导向评价标准如下表2所示。
一线组长业绩导向评价标准

  要素4是整个表的关键,“6+3”能力模型要做的是真正把这些能力用自己企业的案例式语言描述出来,即列举2~3个适合本企业本岗位的典型案例描述,让员工明确了解这一能力的典型特征——“该岗位的具体行为”描述。相比传统的素质模型来说,“6+3”能力量化技术省去了大量编码、过渡模型使用、反复验证等过程,还抓住了“同样的能力不同的岗位特征和行为会不一样”的素质模型核心。在描述时,需要尽可能地采用员工较熟悉、口语化、市场化的语言,这样做不仅比较容易理解,也能体现出不同岗位的个性和特征。“简单、有效、理解、运用”才是 “6+3”的核心思想,否则谁都无法理解什么是“影响力”、“业绩导向”这些抽象的词汇。国内很多企业运用能力模型走入了误区,就是因为过分注重能力模型建立的逻辑严密性和抽象描述的完整性,忽视后期运用的实用和简洁。

  要素5是指如何发问,在这里可以借助行为事件访谈(BEI),同步建立评价标准和案例解释,问题尽量简化,提问2~3个就行,如“请列举您最近发生的印象最深/最困难/最棘手的例子”,然后在被评估者列举的例子中选取2~3个关键事件进行整理。这个过程一个岗位通常2~4天就可以完成。A公司招聘组的人员针对行为事件访谈(BEI)进行了多次的专业培训,列举了几个例子来说明什么是好的行为和一般的行为。为了节约时间,A公司在试点地区只对表现优秀的人进行访谈,但推广开来后就对全部人员直接访谈了。

  很多人把行为事件访谈的过程想象得太复杂和太科学化,其实重要的是我们必须实践才会有更快更简洁的办法。(如下表3所示)
行为事件访谈的过程想象得太复杂和太科学化

  这个过程旨在描述被评估者谈话的真实性和过去实际的行为,不断地采用过程追问来验证信息,比如“这件事情还有什么人参加?”“对不起,这个人是谁?”“你当时做了什么?怎么想的?最后结果怎么样?你有什么收获?”等。

  要素6是被评估者的实际得分,可根据各项能力的配分权重乘以相应的评价得分,得出最终的综合的得分。

  在按照“6+3”模型评估完成后,还需要注意对被评估者的记录结果进行归档和妥善保管。这些是员工职业生涯的一个过程记录,为员工的后期培训、开发、调配、晋升、调薪提供依据。同时以此为依据定期修改标准和完善“6+3”模型的各种知识素材库,不断积累和沉淀适合企业的人力资源管理模式。

  灵活运用,适用为先

  值得注意的是,笔者并不主张所有企业都只根据这些能力来识别、选任、培养员工。我们必须牢记最重要的是以效率最高、最行之有效的方式实现对组织产生积极影响的目标。尤其对于刚开始导入能力概念的企业来说,更要深刻理解“6+3”能力模型中每项能力的含义和本企业本岗位一般的行为具体特征,把握好适用为先,适当修改的原则。例如考虑“影响力”这一因素对作业人员会比较抽象,因此A公司对组长岗位分析时有意删除了“影响力”这一因素。但需要注意的是,“影响力”和“业绩导向”这两项能力可适当选其一,不可都删除,因为这是识别绩效优秀者最关键的2个高区分度能力。另外,A公司针对“销售代表”增加了一个能力“关系建立”,删除了“客户服务导向”,因为对基层销售代表来说,考察“关系建立”能力更有针对性。“培养能力”和“激励能力”合并为一个能力“团队领导能力”,这样更加简单和适用。特别说明的是,战略思维能力对A公司督导岗位非常重要,战略思维能力指利用对竞争形势的认识制定短期和长期的发展策略。督导是一线的核心管理人员,他们的信息来源是最真实和最准确的,直接反应了客户和卖场的需求,如果在现场碰到事情都需要上报后才做决定,会耽误很多最佳销售时机。所以A公司对此项能力的描述是“能基于自己管辖的门店及时做出决策,制定基于门店的特殊规划和策略”。

  对于“6+3”能力模型的适用性来说,它非常适合销售型企业和以大学生为新生力量的企业,这样的企业往往一线销售人员很多,要求成长的速度很快。建立这么庞大群体的简易模型以快速甄选和识别人员,是企业可以采用的一种较为科学、相对容易掌握的方法。

  对于“6+3”能力模型的结果应用来说,它是基于能力的人力资源管理体系最直接的应用技术。为了发挥模型的最佳效果,该模型还可以用于人力资源的其他相关程序,如绩效管理、继任计划、员工试用期评估、针对能力短板进行培训、传递公司价值观、协助薪酬管理(能力薪酬)等。

  只要耐心、细致的摸索这6个基本能力和3个管理能力的内涵和操作步骤,我们会收集很多符合企业自我特征的关键事件,让公司更多的人理解和参与运用进来,以“点”带“面”,相信会在此基础上有更大的意想不到的收益。



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文章来源:六安人力资源网
文章类别:新闻快讯
关键词:招聘,选拔,人才识别,高速发展
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